第四、精心提出你的“关键营销策略”

关键营销策略（key marketing strategy）是市场计划中最重要的部分，它应该放在生意回顾、市场分析之后（也就是说发现了问题与机会），具体营销组合和计划之前的位置。

如果用一句话来说明什么叫“关键营销策略”，那就是：你依靠什么与众不同有竞争力的手段来实现自己的营销目标？这有点类似公司核心竞争力的表述。

关键营销策略应该简洁而清楚，它整合了品牌的资源、目标和方法。看下面三个例子：

——在2007年，“华美”品牌手机必须要全面巩固在智能手机的优势地位。我们将继续坚持“科技领先”的定位，针对大中城市的移动商务用户的需要，推出4款新的智能手机，

   在其中1款旗舰性的产品M800进行线上投资，发起为期6个月投资7000万人民币的“移动商务改变生活”的广告运动，吸引更多顾客关注；并将另外3款手机制定中等价格，加大促销，并根据竞争需要可灵活调低价格，抵御对手进攻；同时，将2006年旺销的A型手机降低价格30%-50%，以期望侵占普通高端手机份额，

   最终实现我们在高中低市场的份额需要。为了实现上述目的，我们必须要求产品和销售部门完成如下工作：第一，在2007年2月前完成在北京OEM工厂的合作，并且保证4月出产，完成全年35%的生产任务，另外加大在台湾ODM工厂的产能，削减成本10%；第二，尽快调整在中国西南地区经销商的薄弱局面，并将全国直营店增加30%，以及提升终端人员的比例，以便加强终端的竞争力。

——在2007年，考虑到整个品类的大众化趋势，“花猫”洗衣粉将从高端用户转移到大众市场，品牌定位将更加亲切平易。为此，我们将推出一个新的传播运动叫“花猫走进你家”，并将全面调整产品外包装，并降低包装成本。从产品上，在推出盒装洗衣粉的同时，将现有主力产品价格降低10%，以便完成20%销量提升的目标；同时我们将削减20%的广告支出，并将广告重心转移到8个卫视联播，以加快我们在三线城市和乡镇市场的渗透；并增加30%的线下费用，以维持在中心城市现代渠道的竞争力。

——2007年，“枪手”的作用是防御，保护我们的核心品牌“勇士”。因此，它将放弃在品牌上的投资，密切贴近主要竞争品牌“大象”，在对方的核心市场不断进行价格和促销骚扰，迫使对方集中精力应战。为此，我们将为“枪手”配置800万集中在线下和价格促销的资源，并削减利润目标50%，并收缩产品线为3个SJU，以达到灵活进攻的目的。

可见，不同品牌的策略具有差异化，这就是我们在前一部分对“策略”的定义：策略首先是取舍，其次是竞争对手选择，然后为选位配置资源。

关键营销策略涉及若干因素的组合，如目标消费者选择、竞争对手选择、产品策略（新产品，定价、分销以及供应）、品牌定位和传播运动等。策略集中体现了市场人员（甚至是高层）的思想、智慧以及对市场和竞争的洞察，可以很详尽，博大精深如金庸派，也可以一招制胜，见血封喉的古龙派。

关键营销策略可谓是市场计划的灵魂，如果此处出现偏差或失误，那么后面的内容再精彩，也失去了意义甚至会越错越远。下面谈几个常见的问题：

1、以口号代替策略：比如在分析市场问题提出目标之后，就喊“我们要争做本行业的领导者”，或“把**品牌挤出浙江市场”，或类似“全面进攻”等空洞的话，就直接落入行动，此类毛病常见于销售转型的市场人员。

2、以战术代替战略，或者过于落入执行细节；很多市场方案接近于一系列的广告或促销活动的组合，而缺乏有高度、深度和全面的思考，这类问题常见于较稚嫩的市场人员（尤其是直接从学校踏入市场部的新手们）。

3、与品牌策略缺少关联。如策略关注产品、价格和渠道，具有执行力，但如果把连续2-3年的市场计划合在一起，目标顾客和品牌定位却不连贯甚至发生冲突，品牌利益点也不一致。也就是说，缺少长期的品牌积淀。这类问题尤其在在一些缺少品牌规划的中小企业中更常见，另外如果市场人员变更过于频繁也会导致这个问题。

而与之相对应的是一些跨国公司，过于坚持所谓的全球品牌策略，而缺少营销策略，品牌在中国半死不活，缺少生命力，也不值得效仿。

4、以品牌策略代替营销策略。这和上面一点刚好相反，过于坚持branding而忽略了marketing，策略空洞而老生常谈，缺少执行力。这主要是由于市场人员缺少营销和领导能力所致，一些由广告人或理论派转型的市场人员容易出此错误。

5、与前面的市场分析缺少关联。我见到有些市场计划在前面的分析头头是道，问题也说得非常清楚，但在策略里缺少对应，并没有针对性解决前面提到的问题，前后逻辑不一致，跑偏了。

6、不能面对现实，或害怕直面问题，缺少真正推动业务的发生。完成市场目标涉及内部和外部很多因素的配合，有很多超出市场人员的职责范围，如新产品开发、生产能力、质量问题、销售与渠道改善、人员配置和流程改进等等，一个优秀的市场人员应该直面这些问题，并且提出自己的要求，这也就是品牌经理制度的意义所在。

但是，或许市场人员自身能力不足，也或许公司授权不够，职责不清楚，很多市场计划是隔靴搔痒，不敢面对真正的问题，尤其是一些资历较浅，或者缺少高层支持的市场人员，在面对根基深厚的销售总监们腿肚子已经开始发哆嗦，又怎么敢挑战固有的弊病？

7、策略平庸，缺少差异化或杀伤力。这个问题分析起来过于复杂，暂时就不讨论了。